¿Por qué el liderazgo distribuido en Mejora Continua es (casi) imposible en Latinoamérica sin una matriz fuerte?
¿Por qué el liderazgo distribuido en Mejora Continua es (casi) imposible en Latinoamérica sin una matriz fuerte?
Por Ing. Alan Perez Salazar | InEn Five
Después del interesante debate con Humberto Alvarez Laverde sobre si realmente necesitamos un Gerente de Mejora Continua o si es mejor distribuir esa responsabilidad al estilo japonés, quiero profundizar en la realidad latinoamericana.
Humberto tiene razón: el modelo ideal es el liderazgo distribuido (cada persona mejora su proceso diariamente). Japón lo lleva en el ADN desde hace décadas. Pero en nuestra región… la brecha es enorme.
Aquí 4 razones (respaldadas por datos) por las que este modelo “puro” es poco probable de aplicar en empresas locales o de raíces latinoamericanas, a menos que venga con el soporte cultural y estructural de una matriz multinacional consolidada:
1. Cultura jerárquica profundamente arraigada
Según las dimensiones culturales de Hofstede, Perú tiene un Índice de Distancia al Poder (PDI) de 64, México 81, Brasil 69, mientras que Japón solo tiene 54.
Esto significa que en LatAm se acepta y espera una fuerte jerarquía: los colaboradores esperan dirección clara desde arriba y la autonomía se percibe con desconfianza. Cambiar esto no se logra con un taller de 2 días… toma años de consistencia y confianza (fuente: Hofstede Insights / Clearly Cultural, datos consolidados).
2. Baja madurez de competencias en la base operativa
El liderazgo distribuido exige que los operadores y supervisores de primera línea tengan alto nivel técnico y analítico.
Según el reporte People at Work 2025 del ADP Research Institute, solo el 41 % de los trabajadores en Latinoamérica siente que su empresa invierte en las habilidades que necesitan para crecer (frente a un promedio global mucho más alto en reportes comparativos).
Sin esa base sólida, “empoderar” genera más caos que mejora.
3. Resistencia al cambio + presión cortoplacista
En un estudio sobre factores críticos de Kaizen en industrias manufactureras mexicanas, el 75 % de las empresas identificó la resistencia al cambio y la falta de implementación adecuada como las principales causas de fracaso.
| Origen de la Empresa | Ideas de Mejora por Empleado / Año |
|---|---|
| Empresas Japonesas | 28.9 |
| Empresas No Japonesas (LatAm/Otras) | 2.0 |
Fuente: Oliver et al., 1998 (Referencia clave en estudios comparativos de Kaizen).
La brecha es brutal.
4. Solo funciona cuando viene “importado” de una matriz madura
Los pocos casos exitosos de mejora distribuida real en LatAm (Toyota, Honda, algunas plantas de Embraer o filiales alemanas) tienen algo en común: traen la cultura, las herramientas, las auditorías y el soporte desde la casa matriz.
Empresas 100 % locales o con raíces regionales, sin ese andamiaje externo, suelen terminar creando un departamento centralizado porque es la única forma de obtener resultados visibles y controlables en el corto plazo.
Conclusión
El liderazgo distribuido es aspiracional y poderoso… pero en Latinoamérica no es realista sin una transformación cultural profunda + inversión sostenida + base operativa fuerte.
Lo más efectivo (y pragmático) sigue siendo un modelo híbrido: un Gerente de Mejora Continua que actúe como facilitador y director de orquesta, no como solista, mientras se construye gradualmente la autonomía en la base.
¿Han vivido esto en sus empresas?
¿Conocen algún caso exitoso de mejora distribuida “pura” en una compañía 100 % peruana o latinoamericana sin soporte de matriz extranjera?
Me encantaría leer sus experiencias. ¡El debate sigue abierto!